Pięć lat temu Adyen otworzył swoje przedstawicielstwo w Polsce. Dlaczego zdecydowaliście się budować tutaj zespół i jakie macie ambicje?

Europa Środkowo-Wschodnia to dla nas region bardzo perspektywiczny, ale też złożony. Jak każda globalna firma, musimy dobrze rozumieć lokalny kontekst i specyfikę poszczególnych rynków. Nasza obecność w Polsce zaczęła się od współpracy z dużymi przedsiębiorstwami, gotowymi do dalszego skalowania swojej działalności. Jako globalna firma jesteśmy bowiem w stanie dostarczać im do tego odpowiednie narzędzia i rosnąć wraz z nimi. Stawiamy też na długofalowe relacje – naszym pierwszym klientem z Polski były i nadal są Polskie Linie Lotnicze LOT.

Pięć lat temu utworzyliśmy w Polsce oddział, bo widzieliśmy wyraźnie, że potencjał tego rynku jest ogromny. Widzimy, że firmy, które zaczynały lokalnie, dziś stają się ważnymi graczami nie tylko w regionie, ale w całej Europie. To był dla nas jasny sygnał: trzeba być na miejscu i rozwijać tu silną obecność. To także element strategii Adyen, która zakłada zapewnianie lokalnego wsparcia i budowanie zespołów dobrze rozumiejących lokalne uwarunkowania oraz środowisko biznesowe, a jednocześnie pomagających firmom rozwijać się globalnie. Zależy nam również na tym, aby potrzeby klientów z Europy Środkowo-Wschodniej były możliwie blisko powiązane z globalną roadmapą produktową Adyen.

Mamy bardzo ambitne cele. W Adyen mówimy o podejściu 10x – chcemy być dziesięć razy więksi i dziesięć razy lepsi, nie tylko w liczbach, ale też jako zespół i organizacja. W Polsce mówimy nawet o 12x, bo nasza obecność i rozpoznawalność są tu wciąż mniejsze niż na rynkach zachodnich. Naszą ambicją jest zostać największym graczem w Polsce i w całym regionie.

Jak chcecie to osiągnąć?

Powiedziałbym, że opieramy się na trzech filarach: produkcie, ludziach i klientach, którzy rosną razem z nami. To może brzmieć jak klasyczna odpowiedź, ale w naszym przypadku naprawdę za tym stoją konkretne przewagi.

Po pierwsze, produkt. Uważam, że jest po prostu lepszy od wielu rozwiązań dostępnych na rynku. Adyen rozwija się w inny sposób niż duża część konkurencji. Wielu dostawców płatności rośnie przez przejęcia, łącząc różne systemy i platformy. To oznacza, że sporą część energii muszą poświęcać na integrację i zajmowani się tym, co dziś. My rozwijamy jeden spójny system i dzięki temu możemy koncentrować się na tym, co będzie potrzebne klientom jutro. Mamy około 5 tys. pracowników, z czego około 3 tys. zajmuje się bezpośrednio rozwojem produktu.

Po drugie, ludzie. Gdy otwieraliśmy biuro w Warszawie, tuż przed pandemią, byli tu dosłownie dwaj lub trzej pracownicy. Dziś mamy około 20 osób i wiemy, że jeśli chcemy odnieść sukces na tym rynku, musimy budować lokalny, silny zespół.

I po trzecie, klienci. Najpierw rosną nasi klienci, potem przychody, a dopiero za tym idzie rozbudowa zespołu. To zdrowy model wzrostu.

Przeczytajcie także: • Adyen: 39 proc. Polaków wciąż wybiera zakupy w sklepach stacjonarnych

Nasze podejście pozwala zapewnić niezawodność. Ona w płatnościach nie zawsze jest widowiskowa, ale ma ogromne znaczenie biznesowe. Gdy transakcja nie przechodzi, merchant traci sprzedaż. A gdy skala działalności jest duża, nawet niewielka różnica w poziomie autoryzacji czy konwersji przekłada się na bardzo konkretne pieniądze. Merchanci potrzebują partnera, któremu mogą zaufać. Skalę i odporność naszej infrastruktury najlepiej widać w wynikach osiąganych w szczytowych momentach, takich jak Black Friday  tylko tego dnia przetworzyliśmy płatności o łącznej wartości 43 mld dolarów, obsługując w szczycie 199 tys. transakcji na minutę i utrzymując dostępność platformy API na poziomie powyżej 99,9999 proc.

Naszą przewagą jest to, że działamy na jednej platformie i mamy pełny ogląd procesu płatniczego. Dzięki temu łatwiej zidentyfikować, gdzie dokładnie pojawia się problem, i szybciej go rozwiązać. Dla klientów ważna jest też niezawodność ludzka – to, że po drugiej stronie mają realny zespół na miejscu, do którego mogą zadzwonić, jeśli pojawi się trudność

Na czym dziś najbardziej koncentruje się Adyen w Polsce?

Jeszcze kilka lat temu główny nacisk kładliśmy na e-commerce. To zresztą naturalne, bo Adyen wyrósł z potrzeby uproszczenia płatności online, które kiedyś były po prostu niewygodne i mało intuicyjne. Gdy weszliśmy do Polski, również skupialiśmy się przede wszystkim na płatnościach internetowych. Później przyszła pandemia i bardzo mocno przyspieszyła rozwój sprzedaży online, co było korzystne zarówno dla nas, jak i dla klientów, których wtedy wspieraliśmy.

Dziś jesteśmy już na kolejnym etapie. Naszym priorytetem jest unified commerce, czyli spojrzenie na klienta jako na jedną osobę, niezależnie od tego, czy kupuje online, w sklepie stacjonarnym, w aplikacji, czy korzysta z modelu subskrypcyjnego. Dla nowoczesnego handlu nie ma już sensu rozdzielanie klienta "internetowego" i "stacjonarnego". To ten sam człowiek, który po prostu porusza się między kanałami.

Co to oznacza w praktyce?

Może wyjaśnię to na przykładzie jednego z naszych klientów – Legii Warszawa. Kibic tego klubu może kupić online karnet, później dokupić pojedynczy bilet w kasie stadionu, a podczas meczu nabyć szalik w sklepie klubowym czy zamówić coś do jedzenia przez QR kod. Z perspektywy klienta to jedna relacja z marką. Z perspektywy organizacji – jeden obraz zachowań zakupowych. Ale jeszcze niedawno wiele takich punktów styku było obsługiwanych przez różnych dostawców. Tymczasem klub czy marka chce wiedzieć, jak często klient wraca, co kupuje, w jakim kanale i co wpływa na jego decyzje. I właśnie takie całościowe spojrzenie umożliwia unified commerce.

Jak przez ostatnie pięć lat zmieniły się oczekiwania polskich merchantów?

Polscy sprzedawcy nie różnią się w zasadzie od swoich odpowiedników w Europie Zachodniej, w niczym im nie ustępują. Wszyscy chcą rozwiązań szybkich, wygodnych i efektywnych kosztowo. Ale Polska ma też swoją specyfikę – przez brak starej infrastruktury i przyzwyczajeń potrafiła przeskoczyć pewne etapy rozwoju i bardzo szybko adaptować nowe technologie, stąd te wymagania są czasem nawet większe. To widać choćby w płatnościach bezgotówkowych.

Jednocześnie mam wrażenie, że przez lata w Polsce bardzo mocno koncentrowano się na cenie. To zrozumiałe – wiele firm rosło dzięki bardzo zdyscyplinowanemu podejściu do kosztów. Dziś jednak coraz wyraźniej widać, że aby skutecznie rozwijać się za granicą, trzeba myśleć szerzej: nie tylko o koszcie akceptacji płatności, ale o tym, jak cały obszar płatności wpływa na przychody, konwersję i doświadczenie klienta.

Czyli polskie firmy są gotowe do ekspansji międzynarodowej?

Zdecydowanie. Widzimy w Polsce wiele lokalnych championów – firmy takie jak InPost, Allegro, Żabka, CCC czy LPP. To przedsiębiorstwa ambitne, głodne wzrostu i gotowe wychodzić na kolejne rynki.

Właśnie tutaj pojawia się nasza rola. Możemy zaoferować rozwiązanie, które działa nie tylko w Polsce, ale też w Czechach, Niemczech, Hiszpanii, USA czy na innych rynkach, a jednocześnie jest dopasowane do lokalnych preferencji klientów. Zapewniamy dostęp do lokalnych metod płatności, tak aby checkout był dla klienta końcowego znajomy, płynny i wiarygodny niezależnie od kraju. To bardzo ważne, bo jeśli na etapie płatności konsument widzi nieznaną markę, nietypowy proces albo komunikat nie w swoim języku, od razu pojawia się niepewność. Naszą rolą jest ją usuwać i robić to w sposób prosty dla merchantów, w ramach jednej integracji oraz jednego, spójnego reportingu na wszystkich rynkach.

Mówicie nie tylko o płatnościach, ale też o wzroście przychodów. Co to konkretnie znaczy?

Bardzo często dyskusja o płatnościach zaczyna się od kosztu. My staramy się ją przesunąć w stronę wpływu na przychód. Dobrym przykładem jest nasze rozwiązanie Adyen Uplift, które wykorzystuje machine learning do optymalizacji balansu między konwersją, kosztem a ryzykiem fraudowym.

To zawsze jest napięcie: merchant chce przepuścić jak najwięcej prawidłowych transakcji, bo to oznacza sprzedaż, ale jednocześnie chce ograniczyć oszustwa. Zbyt restrykcyjne ustawienia obniżają poziom fraudów, ale mogą też uniemożliwiać transakcje uczciwych klientów. Zbyt liberalne zwiększają sprzedaż, ale też ryzyko. Nasze modele analizują ogromne wolumeny danych i pomagają podejmować te decyzje lepiej niż ręcznie ustawiane reguły.

AI już dziś wspiera "zaplecze" płatności, ale coraz więcej mówi się też o jej rosnącej roli w samym procesie zakupowym. Czy tzw. agentic commerce, czyli zakupy realizowane przez agentów AI, to rzeczywiście najbliższa przyszłość?

Moim zdaniem tak. W branży płatniczej widziałem już wiele modnych haseł i nie każde z nich zostawało z nami na dłużej. Ale w przypadku AI skala i tempo przyswajania są naprawdę wyjątkowe. Widać wyraźnie, że to nie jest chwilowa moda.

Już dziś wiele osób korzysta z AI na etapie przygotowania do zakupów – szukają inspiracji, podpowiedzi, radzą się, co i gdzie powinni kupić. Pytanie nie brzmi więc, czy sztuczna inteligencja będzie wpływać na handel, tylko jak dokładnie będzie wyglądał nowy model zakupowy. Tego jeszcze nie wiemy. Rynek wciąż testuje różne scenariusze. Nie jest do końca jasne, czy kluczowa rola przypadnie samym modelom językowym, czy raczej interfejsom merchantów, które będą z nimi zintegrowane. Ale jesteśmy przekonani, że ten kierunek się utrzyma.

Kiedy klienci zaakceptują zakupy realizowane przez AI?

Myślę, że szybciej, niż dziś się wydaje. Oczywiście research to nie to samo co zakup. Między jednym a drugim jest jeszcze kwestia zaufania, bezpieczeństwa i wygody. Ale jeśli nowy model okaże się naturalny i bezpieczny, ludzie bardzo szybko go zaakceptują.

Widzieliśmy to już wcześniej. Tak było z kartami, później z płatnościami zbliżeniowymi, potem z mobilnymi. Na początku zawsze pojawiały się obawy: ktoś odczyta kartę, ktoś przejmie telefon, coś pójdzie nie tak. Z czasem rynek wypracowywał standardy bezpieczeństwa, a użytkownicy zaczynali wybierać wygodniejsze rozwiązania. Z agentic commerce będzie podobnie.

Jak Adyen przygotowuje się do tej zmiany?

Pracujemy nad tym bardzo intensywnie. Obsługujemy największych merchantów na świecie, którzy już dziś zadają przede wszystkim pytania o AI i nowe modele zakupowe. Budujemy z nimi pierwsze scenariusze i prowadzimy pilotaże.

Przeczytajcie także: • Sklepy internetowe stracą klientów, jeśli nie przygotują się na "agentic commerce"

Na tym etapie nie chcę udawać, że mamy wiedzę, jak będzie wyglądał standard za dwa czy trzy lata. Tego jeszcze nikt nie wie. Ale już teraz można stwierdzić, że systemy płatności będą musiały stać się jeszcze bardziej niewidoczne, płynne i oparte na integracjach API. Jeśli AI będzie coraz częściej wpływać na przebieg transakcji, a nawet samodzielnie je inicjować, płatności nie mogą opierać się na długich, ręcznych procesach checkoutu. Muszą działać sprawnie w interfejsach konwersacyjnych, środowiskach embedded i w wielu punktach styku z klientem jednoczenie przy jak najmniejszym poziomie tarcia.

Jaką rolę będziecie w tym świecie odgrywać jako dostawca płatności?

Taką, w jakiej jesteśmy najmocniejsi już dziś: będziemy pomagać merchantom rosnąć. Naszym zadaniem jest zadbać o to, by klient mógł zapłacić łatwo, bezpiecznie i bez tarcia – niezależnie od tego, czy kupuje na stronie sklepu, w aplikacji, przez media społecznościowe czy za pośrednictwem narzędzia AI.

W praktyce oznacza to także ochronę relacji sprzedawca – klient. Naszą rolą jest budowanie infrastruktury płatniczej, która pozwoli zamienić ryzyko utraty bezpośredniej relacji z klientem w szansę na rozwój handlu, pozostającego pod kontrolą merchantów. Współpracujemy z liderami ekosystemu, takimi jak Google, OpenAI, Visa i Mastercard, a także z naszymi globalnymi merchantami, aby wspólnie wypracować otwarte standardy i protokoły oparte na kontroli po stronie sprzedawców oraz zaufaniu klientów.

Co sprzedawcy powinni zrobić już teraz, żeby nie przegapić tej zmiany?

Po pierwsze, potraktować nowy kanał poważnie. Nie można zakładać, że AI to temat poboczny. To będzie nowy sposób odkrywania produktów i podejmowania decyzji zakupowych, więc marki muszą zadbać o widoczność także w tym środowisku – tak jak wcześniej musiały nauczyć się funkcjonować w wyszukiwarkach czy mediach społecznościowych.

Po drugie, uporządkować fundamenty. Agentic commerce brzmi bardziej efektownie, ale bez dobrze zbudowanych podstaw trudno będzie z niego realnie skorzystać. Jeśli merchant ma osobnych dostawców płatności dla różnych krajów, innych dla online, innych dla offline, to nie ma jednego obrazu klienta i nie ma pełnej kontroli nad danymi biznesowymi. A bez tego trudno dobrze zarządzać wzrostem.

Dziękuję za rozmowę.