Zeszłoroczne przejęcie Quantee przez Guidewire’a było jednym z największych wydarzeń w polskim insurtechu. Myślę, że w środowisku insurtechowym wszyscy wiedzą, gdzie jesteście dziś. Ale pewnie nie każdy zna Wasze początki…

Quantee zaczęło się jako kontynuacja działalności freelancerskiej mojego wspólnika Dawida Kopczyka, który wówczas pracował jako konsultant w aktuariacie. Początkowo firma świadczyła wyłącznie usługi aktuarialne, ale z czasem pojawił się pomysł zbudowania produktu i skalowania biznesu. Wtedy Dawid zaczął szukać wspólnika, który pomógłby mu w działaniach biznesowych i sprzedażowych. Co ciekawe, skontaktował nas ze sobą mój znajomy z podstawówki, co pokazuje, że nawet relacje z dzieciństwa mają znaczenie. Dawid miał swoją wizję produktu, która mnie przekonała. A ja z kolei miałem już kilkanaście lat doświadczenia sprzedażowego w sektorze finansowym, szczególnie w ubezpieczeniach. Uznaliśmy, że to dobre połączenie i zaczęliśmy razem budować firmę.

Czy masz poczucie, że Wasze wcześniejsze doświadczenie branżowe istotnie przełożyło się na Wasz późniejszy sukces? Czy bez zaplecza ubezpieczeniowego też można zbudować startup, który wniesie do branży coś wartościowego?

Myślę, że bez wiedzy domenowej bardzo trudno jest zidentyfikować naprawdę istotny problem i w odpowiedni sposób go zaadresować. Pomogła nam też znajomość ludzi z branży, dzięki której mogliśmy szybko zweryfikować pomysł i zdobyć pierwszych klientów. Oczywiście bez takiego backgroundu też można próbować, ale uważam, że to dużo trudniejsze, bardziej ryzykowne i pewnie trzeba być gotowym na więcej pivotów.

A Wy od początku realizowaliście dokładnie ten sam pomysł na produkt czy był jakiś pivot w Waszej historii?

Nazwałbym to raczej lekką korektą kursu. Początkowo chcieliśmy stworzyć szeroką platformę data science dla aktuariuszy, z wieloma zastosowaniami. Po rozmowach z potencjalnymi klientami okazało się jednak, że zdecydowanie największą wartość można wnieść w pricingu, więc z szerokiego spektrum zastosowań zawęziliśmy nasz pomysł do narzędzia skupionego wyłącznie na wycenie produktów w ubezpieczeniach majątkowych. To był bardzo ważny ruch, bo dzięki niemu mogliśmy zbudować produkt lepiej dopasowany do potrzeb tej konkretnej grupy użytkowników i bardziej precyzyjnie zdefiniować naszą propozycję wartości.

Przeczytajcie także: • Europejski rynek insurtech: kto bije powyżej swojej klasy wagowej?

Wzorowaliście się na konkurencji?

Niewątpliwie, choć w trochę innym sensie. Naszą inspiracją były m.in. braki i niedogodności, jakie zgłaszali użytkownicy korzystający z konkurencyjnych rozwiązań obecnych na rynku od wielu lat. Mamy świadomość, że nie stworzyliśmy rewolucyjnego rozwiązania tworzącego nową kategorię. Natomiast wierzyliśmy, że można zrobić produkt, który będzie istotnie lepszy – bardziej nowoczesny, bardziej praktyczny, bez zbędnych funkcji i z lepszym user experience. Trochę tak jak np. w przypadku Snowflake’a – hurtownie danych istniały od wielu lat, aż pojawiła się firma, która zrobiła to samo, tylko lepiej i wygrała rynek.

Jak szybko pojawili się pierwsi klienci?

Zaskakująco szybko jak na rozwiązanie tego typu, kierowane do dużych firm. Budowę zaczęliśmy pod koniec 2020 roku, a we wrześniu 2021 mieliśmy już pierwszego klienta. W październiku pojawił się drugi, i to spoza Polski. To dało nam sygnał, że produkt ma sens i że idziemy w dobrym kierunku.

Wspomniałeś o kliencie spoza Polski – mam wrażenie, że dość szybko, jak na lokalny startup, wybraliście się za granicę.

Od początku zakładaliśmy, że budujemy firmę globalną. Tak też budowaliśmy produkt oraz firmę. Platforma od początku była anglojęzyczna, dokumentację prowadziliśmy po angielsku, rekrutowaliśmy osoby, które są w stanie pracować po angielsku. Wszystko projektowaliśmy tak, żeby nie ograniczać się do żadnego konkretnego rynku.

Tym bardziej że wiedzieliśmy, że polski rynek jest ograniczony i już dość nasycony. Natomiast wiele innych krajów jest zdecydowanie w tyle za Polską, zarówno jeśli chodzi o wykorzystanie rozwiązań pricingowych, jak i poziom zaawansowania działających tam firm.

To na ile rynków udało Wam się wejść, jeszcze przed dołączeniem do Guidewire’a?

Zdobyliśmy klientów z dziewięciu krajach, z niemal wszystkich kontynentów. Oprócz – z wiadomych przyczyn – Antarktydy, brakuje nam jeszcze Australii, ale prawdopodobnie wkrótce się to zmieni.

Ostatecznie – z uwagi na przejęcie przez Guidewire’a – Waszym głównym rynkiem okazały się Stany Zjednoczone. Jak go oceniasz?

W wielu krajach Europy ubezpieczyciele mają dużo swobody w kształtowaniu stawek. Rynek amerykański jest zdecydowanie bardziej uregulowany. Oczywiście różni się to między poszczególnymi stanami, ale co do zasady tamtejsze firmy ubezpieczeniowe muszą dość szczegółowo raportować regulatorowi zmiany w algorytmach wyceny, a w części stanów nawet dostać jego zgodę, zanim wprowadzą zmiany w sposobie wyceny produktów. To opóźnia cały proces zmieniania taryf, a także rodzi niemałe ryzyko związane z niewłaściwą implementacją – tradycyjnie w wielu firmach ubezpieczeniowych aktuariusze przygotowują dokumentację, która jest zatwierdzana przez regulatora, a dopiero potem zostaje przekazana do działów IT do wdrożenia. Nasze rozwiązanie dobrze tam pasuje, bo skraca czas wdrożeń, eliminuje ręczne kroki i redukuje ryzyko wystąpienia niespójności między tym, co zaakceptował regulator, a tym, co faktycznie działa produkcyjnie. Dodatkowo daje ubezpieczycielom większą elastyczność, zwiększając wydajność w przeliczaniu na dużych wolumenach danych i ocenie wpływu projektowanych zmian na portfel.

Przeczytajcie także: • AI w nazwie to za mało. O tym, czego PZU szuka w insurtechach

Powiedziałbym więc, że nasze rozwiązanie sprawdza się bardzo dobrze w USA, choć rozkład akcentów w tym, gdzie generujemy wartość i jak, jest inny niż w Europie.

Wróćmy jeszcze do Waszych początków. Czy bardzo ciążyło Wam to, na co skarży się wiele innych startupów, a mianowicie długie procesy decyzyjne u ubezpieczycieli, które sprawiają, że młodej spółce trudno jest się utrzymać?

W naszym przypadku pierwsze pieniądze pojawiły się dość szybko, natomiast oczywiście wyzwaniem było dojście do takiego poziomu, żeby cashflow był pozytywny.

Procesy decyzyjne u ubezpieczycieli rzeczywiście nieraz trwają bardzo długo i co gorsza nierzadko kończą się tym, że potencjalny klient nie podejmuje żadnej decyzji. Mieliśmy też takie przypadki, że klientowi podobało się rozwiązanie, widział w nim wartość, ale ostatecznie stwierdzał, że nie chce nawiązać z nami współpracy, bo jesteśmy młodą i małą firmą. Jako ciekawostkę mogę przytoczyć jednego klienta, który dwa razy uruchamiał proces zakupowy i dwa razy go nie finalizował. Ostatecznie w tym roku wykonał trzecie podejście, kiedy już byliśmy pod skrzydłami Guidewire’a, i teraz jest już naszym klientem.

Jak u Was wyglądała kwestia finansowania?

Jak wspomniałem, Quantee na początku było firmą usługową, dzięki czemu już na starcie mieliśmy jakieś przychody. Potem udało się pozyskać grant z NCBR, co pozwoliło nam powiększyć zespół i przyspieszyć prace. Wypuściliśmy pierwszą wersję produktu na rynek, pojawili się pierwsi klienci i pierwsze przychody z tego produktu. Uznaliśmy więc, że to jest dobry moment, by pozyskać finansowanie zewnętrzne od funduszy. Udało się, choć nie powiem, by było to łatwe. Branża nie jest szczególnie atrakcyjna z punktu widzenia inwestorów, cykle sprzedażowe są długie, a nasz produkt niszowy. Sądzę, że przekonaliśmy ich tym, że w zasadzie bez zewnętrznego finansowania udało nam się zbudować produkt i pozyskać pierwszych klientów zarówno w Polsce, jak i za granicą. To był dowód na to, że nasza wizja się broni.

Swoją rundę zbieraliśmy pod koniec 2021 r. i na początku 2022 r. To był czas okołocovidowy, gdy na rynku VC było bardzo dużo pieniędzy. Jednocześnie to był też czas wybuchu wojny na Ukrainie. W pewnym momencie pojawiła się nawet obawa, że przez czynniki geopolityczne podpisanie umowy inwestycyjnej może być zagrożone. Ale na szczęście udało się tę rundę domknąć, dzięki czemu mogliśmy dalej rozwijać sprzedaż i szybciej realizować projekty.

Nie kusiło Was, by iść dalej tą ścieżką? Zebrać kolejną rundę?

Od początku mieliśmy przekonanie, że nie chcemy iść typową startupową ścieżką w rozumieniu zbierania ogromnych rund przy ogromnych wycenach. Chcieliśmy dostarczać dobry zwrot inwestorom, ale przede wszystkim budować dobrą firmę oraz dobry produkt. Chcieliśmy też być wydajni kapitałowo. Jeśli spojrzymy na to, ile przychodu generowaliśmy z każdej zainwestowanej złotówki, to ten wskaźnik mieliśmy kilka razy lepszy niż nasza konkurencja, która zbierała gigantyczne rundy. My postanowiliśmy, że będziemy rosnąć wolniej, ale w bardziej zrównoważony sposób. Dzięki temu nigdy nie byliśmy w sytuacji, w której byśmy wydawali 10 razy więcej niż mieliśmy przychodu.

A zdarzyło się, że brakowało Wam płynności?

Tak, mieliśmy taki moment na wczesnym etapie rozwoju. Na szczęście szybko udało się zażegnać kryzys i ustabilizować sytuację.

To był punkt zwrotny, po którym zaczęliśmy myśleć bardziej w kategoriach rozwoju organicznego niż dalszego finansowania VC. Uznaliśmy wtedy, że wolimy być "default alive", a nie "default dead", czyli po prostu mieć pozytywny cashflow. Dlatego też ostatecznie nie zdecydowaliśmy się na kolejną rundę, choć rozmowy o niej były.

Jak to się stało, że podjęliście decyzję o sprzedaży firmy?

Inicjatywa nie wyszła od nas. Zakładaliśmy wówczas, że jeszcze co najmniej parę lat będziemy sami rozwijać firmę. Natomiast mimo tego, że nie szukaliśmy aktywnie kupca, to pojawiła się firma zainteresowana akwizycją. Początkowo w ogóle nie byliśmy zainteresowani, ale przy drugim podejściu zaczęliśmy analizować ofertę i postanowiliśmy sprawdzić, na ile jest ona atrakcyjna względem tego, co mogą zaproponować inni. Skorzystaliśmy z pomocy jednego z naszych doradców, który skontaktował nas z kilkoma firmami, w tym z Guidewire’em. I muszę przyznać, że od tego momentu sprawy potoczyły się dość szybko. Nam się dobrze z nimi rozmawiało, mieliśmy poczucie, że dobrze do siebie pasujemy – przede wszystkim w zakresie kultury organizacyjnej, ale także jeśli chodzi o wizję, jak i pozycjonowanie produktu, technologię czy zespół. Oferta była atrakcyjna, a dodatkowo dawała nam możliwość dalszego rozwijania produktu w większej skali. Uznaliśmy, że to dobra okazja, i postanowiliśmy z niej skorzystać.

Czy zastanawiacie się czasem, czy nie lepiej było dłużej zostać "na swoim"?

Zawsze można sobie jakieś alternatywne scenariusze nakreślić. I pewnie czasem z lekką zazdrością patrzymy na sukcesy niektórych polskich startupów, które osiągają miliardowe wyceny. Ale pragmatycznie rzecz biorąc, myślę, że to był dobry moment na sprzedaż, patrząc chociażby na to, jak rynek się zmienia pod wpływem AI i jak to wpływa na wycenę młodych spółek. Poza tym wiesz, podobno jak ktoś buduje pierwszy biznes i ma możliwość sprzedać go na dobrych warunkach, to powinien to zrobić, bo dzięki temu może budować kolejny biznes już z zupełnie innej pozycji.

Myślisz już o kolejnym startupie?

Na razie mam jeszcze swoją misję do wypełnienia tu, gdzie jestem. Ale długoterminowo, kto wie…

A co byś doradził founderom, którzy zaczynają budowanie swojej firmy?

Nie wiem, czy traktowałbym to jako radę, ale wydaje mi się, że warto sobie uświadomić, że nasze decyzje powinny być uzależnione od tego, jaki sobie stawiamy cel. Po co to robimy? Jaka jest nasza ambicja? Jaki model biznesowy chcemy przyjąć? Przykładowo, jeśli naszym celem jest zbudowanie wielomiliardowej spółki działającej w konkurencyjnym środowisku, to trzeba od pierwszego dnia być nastawionym na globalne rynki i na pozyskiwanie kapitału od VC. Wiele firm zaczyna w Polsce i tutaj utyka, bo na tyle dobrze im się wiedzie, że nie mają dostatecznej motywacji. Jeśli natomiast chcesz zbudować duży biznes, od razu trzeba patrzeć globalnie i odważnie sięgać po pieniądze od inwestorów, bo bez tego nie wytrzymasz konkurencji ze startupami z Doliny Krzemowej czy Wielkiej Brytanii, które zbierają ogromne rundy.

Przeczytajcie także: • Zobaczcie, jak było na premierze raportu "Insurtechy w Polsce, vol. 5"

Ale można też postawić na organiczny rozwój rentownego biznesu – nawet też globalnego, ale o solidnych fundamentach. Wtedy zdecydowanie radziłbym dwa razy się zastanowić, czy sięgnięcie po finansowanie z funduszy VC to jest dobra droga. Bo trzeba mieć świadomość zasad tej gry i oczekiwań funduszy. To wpływa na strategię, na poziom ryzyka, jaki trzeba akceptować, i na gotowość, by być „default dead” – jeśli z założenia wydajesz więcej niż zarabiasz, musisz się liczyć z tym, że jeśli następna runda nie wypali, jesteś bankrutem.

Warto też rozważyć, gdzie chcesz zarejestrować spółkę. Bo niestety polski system prawny nie jest najbardziej przyjazny. A z kolei późniejsze przenoszenie spółki za granicę – co mieliśmy nieprzyjemność realizować w Quantee – jest problematyczne.

I na koniec może jeszcze truizm, o którym często, zwłaszcza na początkowych etapach, się zapomina – produkt tworzy się dla klientów. Dlatego warto jak najszybciej upewniać się, że tworzymy coś, co ma wartość dla kogoś, i robić takie sprawdzenie systematycznie.

Wywiad z Mateuszem Gintrowskim ukazał się w raporcie cashless.pl "Insurtechy w Polsce, vol.5". Partnerem głównym raportu jest PZU, partnerami wspierającymi ecom, Trasti i Uniqa, partnerem Sandis, a partnerem merytorycznym astorya.vc.

Fot. LinkedIn Guidewire Software