Jak mógłby Pan opisać aktualną strategię banku PKO BP w zakresie ekspansji zagranicznej?

To jeden z najważniejszych elementów naszej strategii, który jest kluczowym filarem naszego rozwoju. Znacząco przyspieszyliśmy w tym obszarze. Przy czym swoje plany opieramy na solidnych fundamentach, bo mamy już ponad dziesięcioletnie doświadczenie w Niemczech oraz kilkuletnie w Czechach i na Słowacji, a stosunkowo niedawno otworzyliśmy działalność także w Rumunii oraz przedstawicielstwa w Szwecji, Austrii i Litwie. Podstawą naszej obecności na rynkach zagranicznych są oddziały i przedstawicielstwa obsługujące klientów korporacyjnych.

Przeczytajcie także: • S. Czubkowska na Forward: Europa to wciąż najlepsze miejsce do życia

Budujemy silną obecność PKO Banku Polskiego na wszystkich kluczowych rynkach unijnych. W horyzoncie najbliższych trzech lat uruchomimy nowe placówki zagraniczne, łącznie z obecnymi będzie ich trzynaście. Aktualnie jesteśmy na etapie przygotowań do uruchomienia czterech oddziałów na największych rynkach zachodnioeuropejskich, takich jak Francja, Hiszpania, Włochy i Niderlandy, a dodatkowo analizujemy rynek węgierski.

Ale to wszystko są przedstawicielstwa i oddziały obsługujące klientów korporacyjnych. Czy w dającej się przewidzieć przyszłości zaczniecie tam obsługiwać także klientów indywidualnych?

Obecnie skupiamy się na sektorze korporacyjnym, szczególnie na firmach z Polski, tych, które na zagranicznych rynkach handlują, inwestują, budują swoje fabryki lub przejmują lokalnych konkurentów. Pierwszym filarem naszej strategii jest więc podążanie za naszymi klientami korporacyjnymi, którzy coraz częściej działają w modelu transgranicznym. Analizując poszczególne rynki pod kątem tego, gdzie otwierać oddziały, bierzemy pod uwagę wiele parametrów, ale obecność tam polskich firm jest dla nas priorytetem. W naszym rozwoju chcemy obsługiwać również lokalne firmy, budować z nimi trwałe relacje, a nie tylko finansować pojedyncze transakcje. Chcemy wykorzystać naszą siłę kapitałową oraz know-how i wchodzić w obsługę lokalnego biznesu małymi krokami, co już udaje nam się robić w Niemczech i Czechach.

Skoro o walce o klienta mowa, co takiego ma w sobie oferta PKO BP, że polska firma w Niemczech czy Rumunii miałaby wybrać właśnie Was, a nie lokalnego gracza?

Oferujemy bardzo wygodny model obsługi, dzięki któremu firma nie musi budować za granicą własnych kompetencji finansowych. Wszystko odbywa się w ramach jednego systemu transakcyjnego, dzięki czemu dyrektorzy finansowi naszych klientów widzą wszystkie przepływy w jednym miejscu. Klienci mogą korzystać z lokalnego numeru IBAN, zdalnie wnioskować o finansowanie, mając jednocześnie możliwość błyskawicznego przewalutowania środków wewnątrz systemu. To ogromna oszczędność czasu i pieniędzy. Jesteśmy bankiem bardzo nowoczesnym technologicznie na tle Europy, co przyznają nasi klienci, dla których taka integracja operacyjna jest niezwykle cenna, zwłaszcza gdy przejmują kogoś za granicą i potrzebują finansowania opartego także na ich polskiej historii biznesowej.

Z jakimi barierami musicie się mierzyć przy wchodzeniu na nowe rynki?

Największym wyzwaniem jest proces konsultacji i uzgodnień pod kątem zgodności z lokalnym systemem regulacyjnym. Każdy kraj ma swoją specyfikę i mimo funkcjonowania na wspólnym rynku unijnym, regulacje w zakresie podatkowym, sprawozdawczym czy HR istotnie się różnią. Regulatorzy różnie też interpretują przepisy obowiązujące na poziomie UE. Musimy dostosowywać się do specyficznych uwarunkowań na poszczególnych rynkach oraz do wymagań zawartych w tak zwanych "welcome letters". Czasami są to kwestie techniczne, jak inna długość numeru IBAN, co wymaga modyfikacji systemów informatycznych, a czasami wymogi operacyjne, jak w Rumunii, gdzie ze względu na ryzyko trzęsień ziemi musieliśmy zapewnić szczególne warunki dla centrum danych. To procesy liczone w kwartałach, których nie da się przeskoczyć z dnia na dzień. Dodatkowo dochodzi kwestia przygotowania strategii biznesowej dla każdego rynku z osobna, której nie da się napisać w Warszawie – trzeba zagłębić się w lokalne uwarunkowania i zrozumieć, jak skutecznie konkurować z graczami, którzy są u siebie.

Czy bycie bankiem "made in Poland" pomaga w budowie pozycji za granicą?

Polska ma doskonały moment. Postrzeganie naszego kraju w Europie i na świecie jest dziś bardzo pozytywne ze względu na fenomen naszego rozwoju gospodarczego i udaną transformację. Jesteśmy niekwestionowanym liderem wzrostu w regionie Europy Środkowej i Wschodniej, a nasza przedsiębiorczość jest stawiana za wzór, co bardzo pomaga w negocjacjach z partnerami i regulatorami. Dodatkowo w oddziałach stawiamy na lokalną załogę, która najlepiej potrafi zrozumieć lokalne uwarunkowania i skutecznie walczyć o klienta. Na koniec dnia liczy się jednak konkurencyjność biznesowa.

A mentalność polskich kadr? Ona pomaga czy przeszkadza w zagranicznej ekspansji?

Nie musimy przekonywać pracowników do konieczności rozwoju banku na rynkach zagranicznych. Natomiast PKO Bank Polski to instytucja z ponad stuletnią historią w Polsce, więc internacjonalizacja wymaga przestawienia dużej części organizacji na myślenie w innych kategoriach biznesowych i kulturowych. Jesteśmy bankiem, który rozwijał się dotychczas w środowisku krajowym i do tego jest dostosowany.

Przeczytajcie także: • Prezes Blika: brak ambicji międzynarodowych zmusiłby nas do przejścia do defensywy

Musimy wypracować nowy model zarządzania, decydując, które funkcje zostawić w centrali, a które przenieść lokalnie, by rozwijać biznes i minimalizować ryzyka na odrębnych rynkach. Nie da się odnieść sukcesu wyłącznie w oparciu o zespół z Polski. Dlatego zatrudniamy coraz więcej menedżerów z lokalnych rynków, którzy rozumieją tamtejszą specyfikę lepiej niż my.

Patrząc szerzej, jakie są realne szanse na to, że PKO BP stanie się bankiem o skali globalnej, a jeśli nie – to przynajmniej graczem europejskim?

Rozwój oddziałów korporacyjnych ma właśnie na celu zbudowanie paneuropejskiej pozycji w obszarze bankowości korporacyjnej. Uważam, że PKO Bank Polski jest już zbyt dużym bankiem z potężnym bilansem, by ograniczać się tylko do polskiego rynku. Bankowość się internacjonalizuje, a my musimy za tym nadążyć, by nie stracić silnej pozycji, szczególnie w obliczu rosnącej konkurencji. Chcemy, by nasze aktywa zagraniczne były znaczące w skali całego portfela grupy, a nie tylko ciekawostką w bankowości międzynarodowej. To proces ewolucyjny, ale idziemy w stronę banku paneuropejskiego, który jest aktywny w całej Europie.

Czy PKO BP planuje w najbliższym czasie kupić jakiegoś konkurenta w Polsce lub za granicą, by przyspieszyć swój rozwój?

Naszym absolutnym priorytetem strategicznym pozostaje wzrost organiczny w Polsce i tutaj odnosimy duże sukcesy. Przez ostatnie półtora roku nasz portfel urósł w sposób porównywalny do akwizycji banku z ósmej pozycji na rynku. We wszystkich kluczowych segmentach klientów rośniemy szybciej niż konkurencja. Przy takiej dynamice nie widzimy pilnej potrzeby uzupełniania strategii krajowej poprzez zakupy. Jeśli zaś chodzi o zagranicę, to oczywiście wyobrażam sobie takie scenariusze i pracujemy nad odpowiednimi ramami dla strategii fuzji i przejęć. Chcemy być bardziej aktywni, ale podkreślam: interesuje nas tylko mądre, przemyślane uzupełnienie naszego biznesu.

Dziękuję za rozmowę.

Pierwsza edycja kongresu Forward by cashless.pl odbyła się 17 i 18 września 2026 r. w Gdyni. Projekt zdecydowały się wesprzeć firmy Mastercard i Visa, które zostały partnerami strategicznymi, a także Blik, Hitachi, mBank, Nest, PKO Bank Polski, PragmaGO, Soonly i Totalizator Sportowy jako partnerzy wspierający oraz Happy Birds, ITCARD, Kancelaria Macura, Smartney Grupa Oney, Trade Republic i ZEN.COM jako partnerzy. Partnerem technologicznym została firma Sunmi, natomiast partnerami instytucjonalnymi: Polska Organizacja Niebankowych Instytucji Płatności, Polskie Stowarzyszenie Public Relations, Fundacja Fintech Poland, Uczelnia Łazarskiego oraz Polska Izba Informatyki i Telekomunikacji. Visa została ponadto partnerem Forward Night. Natomiast Prezydent Miasta Gdynia objęła Forward 2026 patronatem honorowym.